Ils ont changé l’organisation. Ça change tout.
Les recettes RH de Holybelly, du Refettorio, de Florent Ladeyn, d’Éloi Spinnler et d’autres pionniers.
Bien le bonjour !
Du Refettorio à Holybelly, de Florent Ladeyn à Éloi Spinnler, en passant par des restaurateurs indépendants à Paris, Lyon ou même au Royaume-Uni, on s’intéresse dans ce numéro à celles et ceux qui, dans la restauration, ont décidé d’arrêter de subir la crise du recrutement pour changer concrètement la façon de travailler.
Rituels d’équipe, réduction des coupures, semaine de quatre jours, outils pensés pour protéger les salariés, nouvelles cibles de recrutement… Tous ont en commun d’avoir revu leur organisation avant leur discours et de montrer que le secteur peut évoluer dans le bon sens.
On espère que ces bonnes pratiques, déjà testées sur le terrain, sauront vous inspirer.
Sur ce, bonne lecture !
Kéliane
Le Monde a mené l’enquête sur la crise profonde de recrutement et de fidélisation dans la restauration française, mettant en lumière des pratiques longtemps tolérées : horaires excessifs, coupures à répétition, heures non payées, management brutal, absence de perspectives. Résultat : un secteur frappé par un turnover massif (31% des CDI rompus en un an, contre 11% tous secteurs confondus), 45% des apprentissages qui ne vont pas à terme et des démissions en cascade.
Mais l’enquête montre aussi autre chose : des restaurateurs qui refusent ce modèle, et qui prouvent, par des choix très concrets d’organisation et de management, qu’il est possible de travailler autrement. Et que ça change tout. Les meilleures pratiques concrètes qu’on en retient :
🧘 Moins de pression, plus de rituels collectifs — Au restaurant solidaire le Refettorio, les équipes travaillent avec des horaires maîtrisés et une ambiance de travail apaisée : on évite les ordres arbitraires et la pression hiérarchique traditionnelle en cuisine. Le management est volontairement horizontal : tutoiement, consignes adaptées selon les situations des salariés, briefing collectif avant chaque service, pause obligatoire de 20 minutes et séance d’étirements après service. Des rituels concrets pour le bien-être physique des équipes.
📉 Diviser les coupures par deux pour faire baisser le turnover — À la tête de trois restaurants, Benjamin Cohen est passé de 4–5 coupures par semaine à 1–2 maximum. Il a ajouté des primes d’intéressement pour encourager l’investissement collectif, une prime blanchisserie pour soulager une dépense du quotidien, un accès offert à une salle de sport et un team building mensuel (bowling, laser game, sortie bateau) pour renforcer la cohésion. Résultat : un turnover trois fois inférieur à la moyenne nationale du secteur.
🌱 39 heures, pas plus — Au Trèfle, à Lyon, les équipes ne dépassent pas 39 heures hebdomadaires et n’ont jamais plus de deux coupures par semaine. Chaque salarié bénéficie d’un entretien individuel annuel structuré, une rareté en restauration. La cheffe explique n’avoir aucune difficulté à recruter grâce à ce cadre clair.
⏱️ La pointeuse comme outil de protection — Chez Holybelly, la pointeuse sert à mesurer le temps réel de travail pour s’assurer qu’il est respecté, pas à surveiller les équipes. Autre mesure concrète : chaque salarié peut commander gratuitement un plat à la carte chaque midi. Des attentions simples mais très concrètes au quotidien.
📆 La semaine de quatre jours comme levier d’attractivité — Le chef Éloi Spinnler a mis en place une semaine de quatre jours, réduit fortement les coupures et instauré un intéressement collectif pour tous les salariés et pas seulement pour certains postes. Il a aussi désigné une personne référente pour signaler violences ou situations de harcèlement et formé spécifiquement ses managers pour améliorer les pratiques de management au quotidien.
🧑🏫 Former plutôt que tolérer — Des structures comme Bondir·e interviennent dans les écoles hôtelières pour former au droit du travail et prévenir les violences. D’autres projets émergent, comme Restaure, une plateforme permettant aux salariés de signaler les établissements toxiques ou des collectifs comme Mise en Place réunissant des salariés pour débattre des conditions de travail à Paris et Marseille.
🍃 La responsabilité sociale devient un critère — Des labels comme Ecotable intègrent désormais des critères sociaux (conditions de travail, management) dans leurs évaluations. La performance ne se mesure plus seulement à l’assiette, mais aussi à la façon dont les équipes sont traitées.
Ces exemples racontent tous la même chose : ce ne sont pas les discours qui font revenir les candidats mais des décisions d’organisation très concrètes. Réduire les coupures, fixer des horaires clairs, former les managers, mesurer le temps de travail, partager la valeur, instaurer des espaces de parole.
Au Royaume-Uni, le recrutement de baby boomers décolle dans l’hôtellerie-restauration
En résumé — Face aux difficultés persistantes de recrutement, certaines entreprises hôtelières au Royaume-Uni ont trouvé une réponse inattendue : faire revenir au travail des baby-boomers, parfois déjà à la retraite. D’après le Financial Times, l’emploi des plus de 50 ans dans l’hôtellerie a progressé d’environ 10% plaçant le secteur au deuxième rang des croissances d’emploi pour les plus de 50 ans après la finance et l’assurance. Beaucoup de professionnels retraités ou semi-retraités cherchent des postes à temps partiel, avec des horaires plus souples, et apprécient le contact humain qu’offrent les hôtels, pubs et restaurants. Pour le secteur, c’est une manière concrète d’élargir le vivier de candidats dans un contexte de pénurie durable.
Pourquoi c’est intéressant — Ce mouvement montre que la crise de recrutement n’est pas seulement une question de manque de candidats mais aussi de cibles mal définies. Pendant longtemps, l’hôtellerie-restauration s’est adressée (et reste dépendante !) presque exclusivement à des profils jeunes (étudiants, saisonniers, débutants). En ouvrant le recrutement à des personnes plus âgées, les employeurs découvrent des profils souvent plus disponibles, plus stables et déjà à l’aise avec la relation client. Certaines entreprises ont adapté leur communication et leurs annonces pour attirer ce public en mettant en avant la flexibilité, l’ambiance d’équipe et le sens du travail. Résultat ? Une hausse des candidatures… mais aussi une meilleure tenue des équipes dans le temps !
Un exemple concret ? La chaîne hôteliere Fuller’s s’est associé à Rest Less, une plateforme et communauté digitale pour les personnes de plus de 50 ans, pour poster des offres ciblées et mieux faire connaître ses opportunités d’emploi auprès de ce vivier ; la direction RH a aussi révisé le contenu des annonces (visuels, wording) pour qu’elles reflètent cette ouverture et la flexibilité des postes proposés, ce qui a permis à cette tranche d’âge de représenter désormais environ 12% de l’effectif total dans ses 185 établissements (ce qui a doublé le nombre de salariés de plus de 50 ans au sein de ses équipes).
Ce qu’on retient ?
Élargir les profils recherchés : l’âge n’est pas un frein dès lors que le poste est pensé de manière réaliste et soutenable.
Proposer de la flexibilité : temps partiel, horaires aménagés, missions claires… Des éléments clés pour attirer ces candidats.
Changer le discours de recrutement : parler de relations humaines, de rythme de travail, d’utilité du rôle, plutôt que de performance ou de pression.
Gagner en stabilité : ces profils ont tendance à rester plus longtemps lorsqu’ils trouvent un cadre qui leur convient, ce qui peut réduire fortement le turnover.
→ Creuser le sujet avec l’exemple britannique
« Trois jours de repos valent mieux que mille augmentations » : pourquoi Florent Ladeyn et Christophe Comes ont adopté la semaine de 4 jours
Son histoire — Pour faire face aux difficultés de recrutement et à l’usure des équipes, Florent Ladeyn (Auberge du Vert Mont) et Christophe Comes (La Galinette, Perpignan) ont adopté la semaine de quatre jours avec maintien du salaire dans leurs restaurants. Dès le lendemain du premier confinement, Florent Ladeyn a tenté l’expérience pour ses équipes, et Christophe Comes l’a ensuite reprise à son compte après huit mois de difficultés à recruter.
Dans leurs deux établissements, ce nouveau rythme repose sur des choix très concrets :
43 heures concentrées sur quatre jours par semaine, sans diminution de salaire, ce qui offre automatiquement un troisième jour de repos consécutif à ceux déjà accordés par fermeture.
Chez Florent Ladeyn, le troisième jour de repos tourne par roulement (par exemple mardi une semaine, mercredi la suivante), ce qui donne trois jours consécutifs de coupure réels à intervalles réguliers.
Les horaires sont stabilisés : les équipes commencent leurs journées entre 8 h 30 et 9 h 20, ce qui leur permet de concilier plus facilement vie personnelle et obligations familiales.
Tous les salariés, y compris les managers, suivent le même rythme à quatre jours, ce qui favorise la polyvalence, le partage des savoirs et la cohésion d’équipe ; chacun apprend à remplacer l’autre avec une communication plus intense et structurée.
Comme le note Christophe Comes, qui peinait à recruter une équipe complète depuis des mois malgré des fermetures longues (juillet, Noël, jour de l’An) et des congés consécutifs traditionnels, le passage à trois jours de congés consécutifs par semaine a immédiatement modifié la dynamique de candidature. En deux jours, il a reçu une cinquantaine de CV, alors qu’il n’en avait obtenu que deux en un an.
Christophe Comes souligne que ce système, en sécurisant davantage le temps libre quotidien et hebdomadaire, a stabilisé ses équipes et renforcé leur investissement sur le long terme.
Les deux chefs constatent aussi des effets sur l’absentéisme (moins d’absences), sur la santé (moins de maladies) et sur le turnover : leurs collaborateurs se sentent davantage respectés, plus impliqués et plus présents.
Côté client, Christophe Comes précise que l’activité ne s’est pas effondrée : les services se concentrent sur quatre jours, mais la fréquentation reste élevée, ce qui laisse penser que ce mode d’organisation peut être compatible avec la performance commerciale.
Pourquoi c’est intéressant — Ces retours d’expériences de deux chefs montrent que la semaine de quatre jours n’est pas uniquement une théorie : c’est un dispositif testé et ajusté dans deux contextes différents, avec des résultats tangibles sur la recrutement, la stabilité des équipes et la qualité de vie au travail. Là où des annonces seules ne produisaient rien, un changement concret dans l’organisation du temps de travail a modifié l’attractivité des postes.
Les idées (concrètes) à retenir pour les restaurateurs :
Construire des semaines de travail concentrées pour maximiser les périodes de repos réelles.
Organiser les journées de façon stable, avec des plages horaires claires qui facilitent la vie personnelle.
Mettre en place des jours de repos consécutifs récurrents pour réduire la fatigue cumulative.
Impliquer toute l’équipe dans le partage des missions pour que chacun puisse remplacer ou seconder.
Utiliser les jours de repos supplémentaires comme un argument d’attractivité.
→ Tout savoir des modèles mis en place par Florent Ladeyn et Christophe Comes
On se donne rendez-vous jeudi 26 février pour le prochain numéro !
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